La mise en cellule… d’écoutes

L’audience du 19 mai vue par Guy Friedmann, salarié de FT en agence commerciale au temps des premières réformes des années 90 qu’il a raconté dans Le mirage de la compétence (Syllepse, 2000). Devenu sociologue du travail, il a participé à l’Observatoire du stress et des mobilités forcées. Il est membre d’ASDPro, association d’aide aux victimes et aux organisations confrontées aux suicides et dépressions professionnelles.

La mise en cellule… d’écoutes

Tandis que le procès en première instance se tenait en mai 2019 au nouveau Tribunal Judiciaire installé à Porte de Clichy, avec ses accès mécaniques, ses dimensions aéroportuaires, ses salles immenses, sa modernité livide et impersonnelle, pas loin d’un univers à la Tati, retournement de situation, la suite de ce procès en appel en mai 2022 se déroule dans le prestigieux Palais parisien, mélange de l’ancienne demeure royale et de celui que l’on appelait le « Palais des Appels ». Désormais, c’est avec les boiseries et les envoûtantes tapisseries que le défilé solennel des robes noires dans les couloirs du Palais vous rappelle le sacre de l’éloquence, la force de ceux qui jugent ; les regards magistraux et les allures distinctives vous attirent dans l’esprit des lieux, et ne tremblez pas à la barre !

Nathalie Boulanger
(par Guillaume Perrier)

Il fallut attendre et attendre ce matin-là à l’entrée de la Sainte Chapelle pour passer les contrôles de sécurité et lorsque je suis entré dans l’antre, la première audience était commencée. Il y était question d’actions engagées par la Direction Générale de FT pour évaluer et agir face à un « malaise » grandissant chez les salariés de l’entreprise.

A la barre, Mme Nathalie Boulanger, alors directrice des Actions territoriales, et comme le souligne la Présidente du tribunal, une direction à mi-chemin de la DRH, de la Dir. des Rel. Sociales, voire du Directeur exécutif délégué, Mr Louis-Pierre Wenès (ancien Consultant devenu le n°2 des instances dirigeantes), qui avait lui-même nommé cette directrice pour mettre en œuvre un dispositif « d’écoute et de prévention ». On pourrait s’attendre à ce que revenir deux ans plus tard à la barre pour expliciter et révéler enfin les raisons plus stratégiques de ce dispositif managérial, aurait stimulé un peu plus de vérité sur le non-hasard d’un telle décision, un peu plus de révélations historiques sur une action nationale destinée à « écouter » les salariés en cette période, sans nécessairement reprendre les phraséologies managériales déroulées dans les plans d’action élaborés en haut lieu dont on est toujours surpris de leur capacité à voiler, dissimuler les objectifs multiples, les mots d’ordre derrière les discours…

Mme la Présidente semblait à la fois aider la directrice à s’exprimer, la soutenait afin que des bredouillages, de l’inaudible se forment des locutions éclairantes… A commencer par des questions simples et concrètes : qui a participé à la conception, sur quels principes fondateurs, avec quels  fonctionnements, quels acteurs relais, etc. C’est à propos de chacune de ces questions que se tissent l’immobilité des réponses, là où se rejoue encore et encore le travail de justification du pouvoir, l’inattaqualibilité hiérarchique. Et puis, on ne peut s’empêcher de penser dans ces moments, à la réécriture merveilleuse de l’histoire. Les grandes entreprises réécrivent leur histoire officielle quand elles en ont besoin : âge d’or des défis techniques, pionnière dans les innovations, conquêtes commerciales effrénées, propension à se réinventer, héroïsme devant la concurrence, nécessité incontournable du sacrifice… etc. S’il existe un domaine où les historiens sont en peine à investiguer, c’est bien le passé politique et social des grandes entreprises. Les sociologues ont étudié les groupes professionnels, la mise en œuvre des techniques, le phénomène bureaucratique, les inégalités de santé, mais de l’histoire sociale et politique, diantre !, comment éviter l’amnésie et ce qu’on appelait dans d’autres temps « la falsification de l’histoire »… ?  Cette convocation judiciaire des Responsables de FT comporte en elle-même ces retours du refoulé, profondément politiques autour des points de vue de ceux qui ont des intérêts antagoniques et qui ont contribué à l’histoire d’une entreprise.

La présidente de s’interroger : fallait-il y voir un réveil de la  Direction pour rattraper son retard face à l’initiative syndicale (SUD, CGC) d’avoir créé un Observatoire des suicides et des mobilités forcées, externe à l’entreprise ? Petite parenthèse : la création de cet Observatoire indépendant dès 2007, reste dans ses formes, ses intentions, un moment exceptionnel de rencontre entre salariés, syndicalistes, chercheurs, une initiative syndicale dont on aurait pu espérer qu’elle se généralise dans d’autres grandes entreprises publiques et ne pas buter sur la division syndicale, apportant un regard supplémentaire aux services d’étude des syndicats, des branches ou des cabinets d’expertise…

Nathalie Boulanger à la barre
(par Claire Robert)

La Présidente insiste : est-ce que ces « cellules » (devenues des « espaces de parole » par la suite, car la sémantique n’était pas la meilleure) prenaient en compte les conditions de travail, l’environnement social de la personne ? Ce choix pouvait-il freiner les décisions anxiogènes (Plans Act et Next) ? Il est surprenant comme les Responsables invoquent leur bonne volonté (« je faisais le maximum pour régler les situations… »), et rééditent alors, tel un lapsus, la bataille sémantique déjà à l’œuvre il y a près de 15 ans… Et Mr Wenès de réaffirmer que la création des cellules d’écoute n’avait rien à voir avec les plans Next et Act et que de ces projets, étaient nés certes, de l’incertitude et non de la souffrance. La notion de souffrance au travail qui a émergé à la fin des années 80 (psychodynamique du travail) concomitante à la bataille scientifique à l’œuvre sur la notion de Stress, était devenue le cauchemar des directions. Les directions, dans nos interventions au début des années 2000, nous assignaient de parler de bien-être et non de mal-être au travail… Désormais, la notion de bonheur sanctifie l’emprise hégémonique du management, emprise qui a investit bien des sphères sociales de la seule entreprise…

Cette notion d’incertitude dont a eu recours M. Wenès a toujours séduit les gestionnaires. L’analyse stratégique en sociologie des organisations, propose depuis sa naissance cette notion comme centrale pour expliquer aux décideurs que l’individu garde toujours une marge de manœuvre dans un contexte d’incertitude, c’est donc à lui seul qu’il revient d’agir… C’est ce type d’analyse sociologique qui prévalait dans les cercles d’aide à la décision, place d’Alleray (DG de France Telecom) dans les années 90 et qui donnait confiance aux perspectives de « changement »[1] pour effectuer la future métamorphose, la mutation d’une administration à culture technique en culture entrepreneuriale, le commercial glorifié…

Puis, la directrice des Actions territoriales réinscrit cette décision provenant de M. Wenès, dans le contexte du danger d’une grève nationale suivie, et d’un malaise grandissant chez les salariés ; la mise en œuvre des cellules d’écoute s’avérait le bon concept pour impliquer la ligne managériale et avertir les salariés de leur possibilité de faire « remonter » leurs problèmes.

Le « bon concept », (une action en ressources humaine s’apparente à un produit marketing, vendable et duplicable par les consultants…). Le « concept » donc, existait dans le Morbihan et fut étendu, piloté à Toulouse et à Marseille, par « deux femmes au profil fort ». On a compté jusqu’à 11 « cellules d’écoute et d’accompagnement » sur le territoire. Mais un dispositif managérial diffuse du pouvoir managérial, comme on va le découvrir. Les IRP (CE, CNSHSCT…) refusèrent de s’y associer, et les syndicats s’opposèrent aux objectifs managériaux du projet. Dire que ce dispositif descendant participait des obligations de prévention de l’employeur, le simulacre n’est pas loin… La polémique subsiste sur la réelle prise en compte par la direction des termes de l’Accord National Interprofessionnel de 2008 sur le « stress au travail ». Quant aux médecins du travail (70 en tout à l’époque), certains auraient accepté de « collaborer » d’après les avocats de la défense, mais le plus grand nombre s’y est refusé par déontologie médicale, l’exercice de leur propre métier était aussi en sursis dans ce contexte très délabré, voire l’audience ce jour, du médecin du travail, Mme Catherine Morel, rappelant le climat d’ostracisme dont elle faisait l’objet par sa direction, suite à ses alertes et ses rapports sur la forte dégradation de la santé des salariés, un moment fort de la journée. Personnellement, je n’oublierai jamais cette médecin du travail dans une société de télévision avec qui nous avions eu un entretien de plus de 3h00, compte tenu du harcèlement dont elle faisait l’objet de la part de sa directrice régionale, et qui, trois semaines plus tard,  laissa une lettre en mettant fin à ses jours dans son bureau.

Finalement, les avocats de la Partie Civile interrogent, à juste titre, sur ces invites à la confession personnelle face à sa hiérarchie, soit disant pour dénouer « des difficultés relationnelles » ou une « incompréhension du changement ». Ils soupçonnent que soit appliquée cette vision psychologisante de la vie au travail, cette effraction dans les registres intimes du salarié afin  de le pousser à « rentrer dans le rang ». Et la directrice d’acquiescer qu’ils géraient effectivement au cas par cas… Autrement dit, dans un contexte où les techniques d’hostilité provoquent en masse des pertes d’emplois, des mutations d’office, des arrêts de carrière, entraînant des pertes d’identité, des pathologies nombreuses, des autolyses et des suicides, ces « espaces d’écoute et d’accompagnement » nécessitaient que le salarié, seul en piste, avoue « son problème » à « sa » hiérarchie… Un test managérial grandeur nature qui finalement allait un peu plus loin que « l’entretien annuel de progrès » initié dans les années 90, et qui convoquait chacune(e) annuellement face à votre « manager » (celui-ci s’appelle « N+1 » ou « N+2 »), et où la négociation sociale de la qualification et de la carrière se soumet aux seuls objectifs individuels fixés par la hiérarchie.

Et Mme la Présidente de relever que 350 solutions sur 700 demandes dans le Morbihan, c’était fort peu face aux 22000 menacés de départs et aux dizaines de milliers de changement de métier… Pour M. Wenès, le dispositif contribuait à évaluer si le projet Act était bien « réapproprié »… Donc, ces espaces ne servaient pas uniquement pour une écoute bienveillante, mais pour convaincre et faire adhérer. De ce fait, pour ce Responsable, sa faiblesse reconnaît-il provenait sûrement « de ne pas avoir suffisamment organisé des réunions d’équipe » dans un but pédagogique… 

A propos de la sensibilité à la souffrance de l’Autre, il répond : «…à titre personnel, la souffrance est toujours mon ennemi, en tant que Responsable France, nous avons tout fait, et on était plutôt en avance par rapport à d’autres sociétés… ». Ici, la perfidie, pour ne pas dire les capacités cyniques consubstantielles dont ont besoin les nouveaux pouvoirs managériaux, viennent en renfort pour banaliser le déni des réalités sociales. Et M. le Directeur de terminer : «… même si 1 brebis s’égare face aux 99 autres qui sont dans le rang, je m’efforce toujours de ramener cette brebis… »… Les lecteurs.trices apprécieront…

Plus j’écoutais les interventions, plus revenait cette dissociation psychique ressentie devant la puissante mise en scène du déni, le déni des injonctions paradoxales (être conforme tout en étant créatif, être mobilisé sans droit à la fatigue, faire plus avec moins…). Le déni, ou la construction amnésique qui permet de se défendre devant l’insupportable, n’est-il pas devenu une propriété incontournable des dirigeants ? Cet évitement perpétuel, et cette accoutumance au dédoublement entre le « …à titre personnel », et le « …au niveau social »  semble ne pas avoir de limites… Le « nous sommes en guerre » n’a pas eu lieu qu’en gestion politique d’une crise sanitaire, il intervenait fréquemment dans les argumentations des dirigeants dans les grandes entreprises afin de « mobiliser » les énergies…  Etonnant cette multiplication du langage militaire qui nous laisse peu de respirations… Au début des années 2010, une cadre dit « de proximité » sur un plateau téléphonique, à la question, « pourquoi vous faites changer vos agents de place tous les 6 mois ? », elle me répondit : «  c’est pour qu’ils se parlent moins… Il faudrait même les changer plus souvent… ».

L’après-midi débuta avec le re-visionnage du film de Serge Moati, film sur l’entreprise commandé en 2009 par le PDG, et puis, film devenu problématique puisque tourné pendant la période dit « de crise ». Enfin, des visages, des regards, des voix, qui parlent du TRAVAIL !… Enfin, des relations établies entre les souffrances des personnels, les mutations en cours et les  organisations de travail. Enfin, la démonstration d’une amputation de la créativité des salariés, perdus par les injonctions tayloriennes de suivre les scripts et les procédures pensés par d’autres, ou de se retrouver une place dans l’affolement généralisé… Et ce détour bienvenue  par le réel du travail et ses coopérations subsistantes, aidait à comprendre cet écartèlement entre d’une part, les chiffres dont s’honorent encore les dirigeants à la barre  (« le programme ‘Top’ a réalisé 15 milliards d’économie, c’était très au point, et oui, on a compté jusqu’au nombre de stylos… ») et d’autre part, le climat anxiogène et la détresse constatée par Mme Morel (médecin du travail) chez un salarié ayant changé 7 fois de métier en huit ans ou chez ces cadres auxquels on leurs avait annoncé qu’ils étaient deux fois trop nombreux… 

Soudain, je regardais sur le côté, ce gendarme en poste les bras croisés devant le mur aux boiseries anciennes. Il venait d’assister à la projection du film et il paraissait troublé, comme si son jeune visage marquait un désarroi, peut-être une stupeur, une béance  ou bien une impression d’être lui également, interdit, sans voix, à moins qu’il ne s’agisse  d’une remémoration pénible d’un malaise déjà vécu avec ses collègues ? Spéculations de sociologue…  

Mme Morel rappelait qu’en 2009, elle figurait parmi les sept médecins de sa Direction Territoriale qui avaient émis une déclaration commune alertant sur une très forte augmentation des demandes de visite médicale, reçues des plaintes marquées par le sentiment d’impuissance à bien faire son travail, tous les signes d’une perte de sens, de confiance en soi, du sentiment d’échec, de mésestime de soi…  Ce médecin a donné sa démission peu après, elle disait vouloir se « sauver »… Comment comprendre alors la question si décalée, de l’avocat de la défense, Maître Jean Veil, qui, à cet instant demanda au médecin, si elle était partie de France Telecom pour être mieux rémunérée dans un service externe (interentreprises) ? Une vulgaire passe d’armes judiciaire ? Une façon peu élégante de prêcher le faux pour savoir le vrai ? La médecin rétorque qu’elle était mieux payé à FT, mais c’est de sa propre santé dont il devenait question… L’avocat se rassit et ne pipa mot. La perversion consiste à faire mine de ne pas comprendre, d’adresser un déplacement du signifiant à l’Autre, une non reconnaissance. En tout cas, en ramenant ce témoignage à une question de rémunération, nous voici, peut être pas par hasard, replacés subitement devant la valeur phare de l’action entrepreneuriale, la valeur financière, la seule qui compte pour l’actionnaire (Maître Veil était-il actionnaire ?), la seule qui a bouleversé toute l’entreprise, celle qui a fagoté une emprise suprême (le cours de l’action) et propagé le chaos (le ‘chaos management’ dit-on aux USA)…  

Il me faudrait continuer cette chronique, déjà un peu longue, par un exemple récent qui résonne on ne peut mieux avec notre sujet. Récemment intervenu pour un CSE dans une modeste entité de 250 salariés (siège + usine) dans le secteur de la chimie fine, nous fumes confrontés aux mêmes techniques managériales perverses. Et nous pûmes démontrer que la nomination d’une nouvelle Dir. Admin. et Financière, corrélativement au rachat de l’entreprise par un Groupe américain, n’avait pour but que d’éviter les coûts sociaux et financiers d’un Plan social (PSE) en préparation, en tentant par tous les moyens de faire partir certain(e)s salarié(e)s pour ensuite externaliser certains services dont on dit qu’ils n’ont pas de « valeur ajoutée ». Le coût humain devenait exorbitant, la résistance des salariés (solidarités cachées, demande d’expertise externe) a désamorcé des conséquences probablement dramatiques. Et lors de la  présentation de notre rapport, la prise en compte juridique de la notion de « harcèlement institutionnel » dans le jugement de FT que nous invoquions, fit reculer la direction sur ses méthodes managériales…

La Présidente et les assesseurs
(par Nathan Zeitoun)

Mais je ne pouvais m’empêcher de penser que ces méthodes sont devenues un véritable sport national… A quoi ont servi les décès chez IBM[2], Renault, France Telecom, SNCF… et tous les autres… ?

Peu après la sortie des audiences, une ancienne collègue de l’entreprise m’informait qu’une manifestation des personnels de Scopelec ont défilé ce même jour de la Bourse à la Bastille. On rappelle que 800 salariés de cette entreprise sous-traitante d’Orange sont menacés d’un plan social du fait de la non-reconduction du contrat de sous-traitance pour la pose de la fibre optique et l’entretien du réseau cuivre. Quel rapport avec le procès ? Pensez-vous que les économies financières réalisées par les externalisations d’activités, les sous-traitances en cascade, éloignent définitivement les centres de décision des enjeux du travail ? Et si ces contrats commerciaux qui externalisent les organisations humaines du travail, faisaient de ces salariés « externalisés », des opposants en moins, un observatoire syndical en moins, une bataille réduite au droit commercial… En se vidant, la grande entreprise abaisse les revendications sociales autour du travail et de l’emploi, accomplit l’externalisation des contre-pouvoirs…


[1] « L’action commune. Essai sur les dynamiques organisationnelles », Claude Giraud, L’Harmattan, 1985. Claude Giraud était responsable de l’observatoire sociologique interne de FT jusqu’au milieu des années 90.

[2] « Management, les maux pour le dire » V.de Gaulejac, revue Projet2011/4, pp. 61-68.

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